盈利模式是（研究）怎么把钱赚回来的学问和本事，花钱容易，赚钱难是所有人的共性，盈利模式就是对企业所有人赚钱能力的考验

盈利模式基本说明

盈利的概念包含二个元素：现金流和利润。所谓的盈利模式就是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式。通俗一点讲，盈利模式就是生意或者经营当中投入与产出之间的调节杠杆。

广泛意义上的盈利模式基本分为二个层次：

一个是纯企业层面的，如资本运营、资产重组等形式；

另一个是纯市场层面的。本书中的盈利模式研究的主体是纯市场层面的盈利模式。

盈利模式分类

营销模式是为了把东西卖出去，在这个过程里赚不赚钱不是（关心的重点）重要的，相反把花钱计划执行到底才是执行者所关注的。

盈利模式可以有很多种形式，自然也有非常多的名称，比如：新产品模式、终端模式、广告模式、中心店模式、资料库模式、速度模式、低成本扩张模式、配电盘模式、根据地模式、打高卖低模式等等，让人眼花缭乱、无所适从。为便于研究和实践，本书中以下述原则作为盈利模式的分类标准：以利润生成和产出的载体的不同而称为不同的盈利模式。比如，"产品盈利模式"就是企业以具体的产品生产和交易而获得利润，它包括了"新产品模式"、"产品结构模式"、"技术领先模式"等不同形式，这种盈利模式在各种制造业中广泛存在和应用，如食品、服装、制药、建材等；而"服务盈利模式"是企业以提供某种具体的服务为日常经营内容和价值交换的载体获得利润，它包括了诸如"氛围模式"、"体验模式"、"俱乐部模式"等等变形，他们广泛地应用于宾馆业、航空业等。这种分类方法有二个好处，一个是关注盈利的本质而不是简单的形式；一个是数量较少，利于研究和学习。

盈利模式是与营销模式对立统一的。

盈利模式设计

在经营实践中，对于经营者而言，盈利模式设计包含二个操作上的出发点：一个是从客户出发，一个是从企业自身出发。事实证明，从模式设计的实际操作过程讲，二种方式都是可行的。原因在于：不管是从客户出发还是从企业自身出发，都要关注三个盈利价值体系的协调，否则，盈利模式不可能产生实效，只是纸上谈兵而已。

盈利模式作为战略的一些关键指标描述

产品和服务策略

这是很多企业最擅长做的事情，也是最简单的事情，但是，我们在进行市场建设的时候往往没有回答清楚自己的战略清晰性问题，战略不清晰的一个严重后果就是企业在一定时间之内所做的事情会很多，方向也很多，企业陷入事务的深坛里无法自拔，企业管理不但没有达到傻瓜化程度，反而越来越乱越来越累。

l 产品和服务质量。质量是一个内在的指标，企业实际上在相当长时间内做的工作是如何放大这种质量，如果质量没有带来盈利同样这种质量也是在增加成本，因为高的质量背后就是成本。

l 产品结构更新相对比率。在一些行业里面，产品更新速度就是市场占有提升的法宝，比如手机，比如化妆品，比如汽车等消费显性价值的产品，而对于消费隐性价值的产品则不建议提高新产品的推出速度。

定价策略

定价对于企业的利润状况的影响力很大，但是消费者接受一个产品的价格是有限度的，价格在消费者的实际感受中是一个过程，感受系数代表的是消费者的认同度，认同度是变化的，而不是一成不变的，而且是相对的，或者受环境包括心情影响或者受竞争产品的影响。

消费者对价格的感知是分层的，价格的感知和相对层面说明：价格是受环境影响的，这个环境不单单是购物环境，更多的是价值生存的社会现实。不了解价格的这种双层性，最终导致很多企业新产品上市失败。

营销计划

对于企业来说，营销计划和盈利计划在95%以上的时间内是分裂的，营销计划的指标也是从费用开始到费用结束的，企业的绩效实际上建立在一个浪费的起点上，而且可以看到企业的营销年度计划所罗列的工作也是很多的，实际运做起来就很麻烦了，往往一年下来大家会感到我什么都做了，可是总有一种什么都没做的感觉。

l 销售力量。企业向来没有把纷繁复杂的销售工作分成时间来操作，没有看到这些工作其实是可以组成一种力量的，这种力量是一种有方向和力度的力量。每年无数的销售活动其实是可以集中进行协同的，关键是企业是否找到使企业价值放大的出发点。

l 广告。广告从来都不是利润的来源，但是对利润影响深远，你的广告应当具备两种功能：广告投放频率档期和广告本身的内容。前者是数量观念，但不是投放的越多越有效；后者是广告所面对的受众的接收习惯，起码要过四道关口：区域精神、区域性格、区域行为、区域情感。

l 促销。促销的本质是通过某种活动或者行为让产品购买或者消费对象"感到占便宜"而促进销量，不是简单的"便宜"。大多数企业把促销当成降价的行为，其实促销是一种消费者的互动行为，促销的形式和内容是很讲究的，也是有指向性的，不同的企业所采取的沟通形式差别是很大的。

投资策略

成绩好的孩子不一定是用功的孩子，用功的孩子并不一定成绩好。策略很重要。

企业盈利与自身投资的策略有一定关系，投资策略直接决定自己的生产效率，但对于企业来说，有时候会走入提升效率的误区里面，因为效率背后往往是维持的成本。

l 经营的机械化/自动化。在一个发展极其不均衡的市场里面，机械所提升的效率低于机械本身所带来的成本的时候，机械对企业不但意味着高昂的维护和匹配成本，而且根本就不能提供企业竞争所需要的低成本。这里说的机械所带来的成本是相对的意义，就是在同一市场范围内，使用人力的综合成本远低于机械的综合成本，而机械高于人力的效率不足以弥补，机械比人力高的成本部分的时候，实际上机械是处于竞争劣势的，因为机械不能为企业带来正利润。

l 生产能力扩大。生产能力扩大的能力与企业产品的价值是有关系的。价值是交易的过程，当你的产品所具备的价值超出原来的消费群的时候，在实际中就是销售区域的扩大，很多企业在快速扩张的过程中出事，就是只对销售区域进行了管理而没有对消费者价值进行管理。

l 存货水平。产销不协调，库存不能很恰切的反映市场需求，迫使销售计划变更，增加促销的频率，这些都是市场失控的表现。因此产销协调、库存合理化是企业降低成本的重要方面之一。

劳动生产率

忙活的企业不一定赚很多钱，而赚钱的企业不一定做很多事。

企业的劳动生产率是受企业所有经营要素的匹配状态决定的，其中用适合的人做适合的事是重要的内容。

垂直一体化

垂直一体化是未来的方向，但不是所有企业都适合的，保持渠道的中间环节对相当多的企业来说是合理分工的需要，是减少成本的需要，企业的工作是对现有的渠道进行分类，维持并利用那些平稳成长的，减少并限制那些潜在威胁的，培育并增加那些新的志同道合的，坚决限制那些正在影响企业经营的。80%以上的企业缺少的是对渠道的结构性分析。

研究与开发

对于行业领先的或者具备自己的知识产权的企业来说增加并保持这种优势能够使企业处于高的利润区内，但是这需要相当的投入支持，而处于低水平的企业就不必对这些技术进行投入，而采取跟进战术即可，处于中间的企业，可以不必进行核心技术的储备，而对边缘的部分进行工业设计即可获得利润，其实戴尔在美国就是用过期技术装备靠自己的简单组装外加独到的商业模式达到低成本的。

任何行业的利润都是分区的。

不以利润为经营目标，或者不通过有效的合理的方式来实现盈利，企业不可能持续发展。

两个失误观点：

1、市场份额=利润份额 

企业在扩大规模的时候，自己是这样设计的：在规模扩大的时候，单位利润不可能下降很快，因此在总利润上还是随规模不断上升的。但是这个放大的过程中，实际上是在不断增加覆盖的不同消费者价值，对不同群体的覆盖是有成本的，这些成本随着覆盖群体的增多而增加。实际上，企业扩大的是消费价值而不是单纯的市场空间。

消费者是分层的，每个层的价值是不一样的，这些价值对应这些群体的消费根本动机。很多企业在进行产品放量的时候没有考虑到消费者的这种价值差异，用一种产品或品牌价值去覆盖更多的消费群体，但是不同消费群之间的消费价值存在差异，这种差异是唯一的，很少有能够同时满足一种以上消费价值的产品或品牌，这样势必造成满足原来消费群的价值被淡化，旧有消费者发生消费转移，而产品价值对新的消费者又没有建立起绝对的价值印象，价格因素往往成为影响新的消费群体消费的决定力量，所以在市场占有率思路指导下，企业必须不停降价才能不断迎合消费者的这种消费价值。降价最终使产品盈利下降。

另外，产品降价最终改变着产品价值和品牌价值，但人力和渠道一般还是不会跟着进行转变，造成经营要素的匹配程度降低。这也使企业的成本上升，盈利能力下降，导致规模越大，利润越低的情况。

眼下很时髦的做法就是用不同的产品或品牌来覆盖整个消费市场，其实这样做带来的规模不是真正的盈利意义上的规模，而是伪规模，伪规模带不来真正的利润，因为它同时带来的是高的成本。

现实生活中真正的低成本很难做到，不可能独占资源。规模盈利的根基是低成本而不是低利润，靠牺牲利润抢占市场的做法就是"伪规模"。

可见，市场份额不一定就与利润份额对应。

中国啤酒行业、液态奶行业等等其他行业都是这样：规模最大的利润不是最高的。百威啤酒一年不到30万吨的产能（所赢得的）利润却远远高于国内其他大企业。

2、高价=高利润 

价格提高，单位产品的利润上升，但是从消费市场规模来说，高价毕竟对应的消费群太少，总体盈利量不大。

企业有两个做法：

——要保持现有的盈利状况就要进行整套营运资源的高匹配配置，如果想要单纯以提高价格来达到高盈利的目的是不现实的。 

——要提高盈利量就要承担相应的成本，人力、渠道、品牌等系统成本是很高的，都是需要进行相应价值匹配的，这不但需要高的时间成本，而且需要高的经营财务成本，不但投入和产出相抵，不但不赢利，更多的是赤字。 

所以，高价不一定就等于高利润。一切都要从价值层面出发寻找答案。

此外，以前的盈利模式还存在如下两个误区：

A. 盈利基本属于运营或者执行层面，没有成为企业经营活动的统帅，往往只是从技术角度来进行单一盈利要素的提升，如对企业的流程进行重新设计和实施，典型的诸如所谓的流程穿透，这种观点基本属于人力资源范畴，包括岗位职责界定、培训、设置人力资源部门等；

B. 盈利的关心者基本是投资人、财务和部分营销人，因而最常见的盈利模式是：规模模式、价格模式及产品模式。