壹玖实业有限公司盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，探求企业利润来源、生成过程和产出方式的系统方法。
那么，如何来设计企业的盈利模式呢？
在这里，我们就给大家介绍几种：
为了了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系，对供应商来说，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。
案例：
1999年，金山软件公司进入杀毒市场，他们首先制作了金山毒霸网络测试版在互联网上免费下载，虚心听取用户的意见和建议，及时改进产品，前后历时18个月，经历了150万测试用户的考验。2000年11月，成熟的金山毒霸软件正式出笼，金山公司再接再厉，10万份限时使用版敞开大门免费发放，将声势造至最高潮。等到正式版发售的当天，一下吃进全行业最大订单（16万套），一夜间超越诸多老牌厂商，迈入杀毒业三甲行列。
2001年6月，金山在全国100多家主要城市统一启动“反病毒体验”行动，以每套5元工本费的价格发放金山毒霸2体验版50套，并承诺购买体验版的用户有资格以68元的特优价格升级到定价168元的正式版。此番连卖带送，为新版软件“预定”了大量客户。
2001年金山公司销售额突破1亿元，其中杀毒软件系列就贡献了3000万元，利润近30%，并成功超越老牌劲旅江民公司，位居次席（瑞星首居）。
在产品金字塔模式中，满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的。只有正确看待客户在收入和偏好上的差别，才可以形成产品的金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。
案例：
为了拓展市场空间，同时避免在大城市与其他主要品牌直接冲突，科龙瞄准了有待开发的农村和内陆省份。农村消费者购买能力有限，而且只有基本功能的产品就能满足透明的需要。为了保护“科龙”品牌的高档次形象，于是推出了“容声”和“容声经济型”冰箱，这是操作简单，价格低廉的产品。对特殊的客户群作出适当的价值设计，这是科龙成功的基石。
因为提供了恰当的产品和具有竞争力的价格，科龙迅速打开了内地和农村市场，产量继续扩大，由于不同的产品有1/3使用的是普通部件，规模化生产使所有的产品成本降低，科龙既在低档产品上通过大批量获得利润，又在高档产品上获得了更高的利润，而且还为下一步激烈的价格战预留了降价空间。
1999年科龙集团销售额达56亿元，净利润6.4亿，利润率明显高于行业水平。
在多种成分系统模式中，一个供应系统应包含若干个子系统，有的子系统占有较大比重的利润，有的几乎无利可图。这种系统模式可以应用于各种行业，比如：碳酸饮料行业、旅店业、书店等。
案例：
投拍电视剧怎么赚钱？以一部每集投资20万元，共20集的电视剧为例，影视公司花10万元买到剧本，找到投资商投400万元，联系100家电视台征集广告。
以常规贴片方式可播4条30秒的广告，广告总收入约800万元，除去先期投资的成本400万元还赢利400万。其中影视公司玩空手道赚200万元，投资商投400万元赚200万元。
这样的回报率算低的，高的可达200%~300%。各家电视台“购”片几乎不给一分钱，而是以广告的时间换节目，电视制作公司的利润源于经营属于自己的广告时段。
在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低买卖双方的交易成本。
案例：
在1996年以前，中国红星家具集团旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机。
从1997年起，企业采取了一种“虚拟盛业模式”，这种模式实际上好是配电盘模式。首先，果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上。接着，大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大商场；在盈利模式上，变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不在负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。
在某些行业，创新业务的供应上具有先天优势，可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润就会受到侵蚀。速度模式正是反映了创新者的先行之利。在速度模式中，利润来自于产品或服务的独特性，超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
案例：
华为对研制推出新产品（技术）的做法是：一批投入规模的商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立顶程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧去新。截至2001年12月，累计申请专利1021项，申请国内外商标468件次。
对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话的GSM系统，还是热门的CMDA.GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。
在创新十分重要的行业，掌握速度模式对企业十分必要。在研究和开发商投资巨大、产品推介成本高、产品周期有限的行业，主要是那些制药公司、出版商（书籍、音乐CD）、制片商、软件公司，则更应侧重于卖座“大片”模式。
在产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际制造成本较低时，获得高利润的最好方式是增加产产品的销售数量。
案例：
成立于1992年的太太药业，主要从事保健品及中西药品开发，生产和销售。1993年投入巨额研制出太太口服液，因其定位准确，一炮走红。经过长期的品牌形象塑造和改进配方，一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。
取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。2001年，太太公司已上市产品30多个，而其主推的两个拳头产品——太太口服液和静心口服液，为公司总收入及利润贡献率接近80%，虽然投资了1亿元的广告费，但也是物有所值。
利润乘数模式是指，从某一产品、产品形象、商标或服务，重复地收获利润。对于拥有强大消息品牌的公司来说，利润乘数模式是一个强有力的盈利机器，一旦投巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列产品上认同这一品牌。
当然，利润乘数模式的应用也有风险，因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的适用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
案例：
迪尼斯公司将同一形象以不同的方式包装起来。米奇、米妮、小美人女等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。不管采用什么形式，这些角色都为迪斯尼公司带来回报。在迪斯尼公司，没有人像这些角色那么忙碌。
当创业成功与发展时，规模不经济开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司，就会重组自己，将公司分成需要很小的利润中心，强化盈利责任，更加接近客户。
案例：
为了保持与客户的直接联系，承担盈利指标，对公司股价责任，美国热电公司不断分拆出一些新的子公司。同时，这种模式还释放了一种强大的力量——一种向上的激励。新公司的管理者持有自己公司的股权。如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
案例：
1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。
九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，在业界名声鹊起。之后，九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。接着，九阳顺势又推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了豆浆机在市场的王者地位。
哪里有利润，哪里就有竞争。100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继的冒出来。2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言在1-2年内成为该市场的领导品牌。结果，2001年，九阳公司销售同比猛增60%，达160万台，市场占有率超过80%，销售额近4亿元。
在许多用于基础产品模式的业务中，基础产品的销售额或利润并不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。
案例：
2000年柯达（中国）公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，欲建柯达快速冲印店中小投资者趋之若鹜。其实柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨星相纸和冲印套药供应所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。
2001年，柯达实施以让更多人拥有相机为主旨的“相机播种计划”，在中国西部地区二级城市为主的市场上，每年投放30万套KB10的相机胶卷套装。该套装由4个柯达MAX400的胶卷和一台可重复使用的相纸组成，仅售99元。而单个MAX400胶卷的零售价就得26元。
虽然套装本身几乎没有利润可言，但套装的购买者必将成为未来柯达胶卷的消费者，这将让柯达受用无穷。
文章节选自《持续盈利商业模式》陈冠声著
■作者为创富志商业模式设计院院长