什么才是好老板，从来都没有标准答案，但是那些带垮企业人心尽失的“坏领导”的教训却是比比皆是。少犯错误也许才是做出正确决策的最佳途径。最近有不少权威调查统计了各种规模的企业，员工最喜欢喷、而且喷得最有道理的“坏领导”10宗罪：
1.带领35人以下团队：不能准确分一件事给一个人干很多时候，在人数不多的团队管理中。很多领导并不能完全了解仅有的这几个团队成员的所有特长、优势、弱势以及未来发展的方向。
坏领导一般会同时把多项任务同时指派给某一个人，使得此人任何任务都表现不出最好的成绩。
坏领导一般不会选用比自己更加能干的下属，而这样只能形成一个“恶循环”，你的团队永远都不会有实力更强大的人，为你的团队发展带来质的飞越，甚至带垮你的企业。2.带领35-150人以下的团队：成员之间死气沉沉团队人数在35-150的时候，作为领导，不可能去了解团队的每一个成员，但是不想做一个坏领导，就一定要有“搅动一池春水”的能力，否则你就是个坏领导。准确的说，必须让团队成员之间能互相了解，互相谈论。这样当你问起任何一个人的时候，都能很好的跟你汇报另外一个人的情况。而且直接向你汇报工作的这个人更应该是拥有更多信息量、最活跃的那位。3带领150人以上的团队：别跟我说你什么目标都没有当率领的团队超过150人时，作为领导，此时你的想法、举动等等都将会全方位影响整个团队的发展。你需要做的事情非常多，但是其中最重要、最关键的一点是，你一定要是一个有目标、有愿景的领导，否则你的团队会严重失灵。当目标明确后，大团队中的小团队才能更好的明确目标和方向，才能为最终目标带来好的动力。一位企业领导认为要想增加企业收入，只有增加产品数量。要想改善产品质量，只有自己把所有生产环节拿到公司内部来。要想利用不同地区的政策优势，只能在不同的地区开设工厂。因此他的企业在五年内产品数量增加了三倍，人员增加了八倍，工厂从一个地方变成了两个地方，车间数量也增加了很多。他的做法让企业复杂了很多，但他和管理者管理复杂性的能力却没有提升。他期望流程的改变能带来什么奇迹，最终整个企业管理限入了一片混乱，导致企业发展限入盲目扩张的危机。在经营公司的时候，我花了好久的时间才弄清楚需要晓得的数字。例如，经营公司的时候，你不单是要知道你的收入和盈利，也要知道每位员工、每位客户各自的收入和盈利。要测定成功，必须知道达到什么样的数字才能获得成功。另外，要帮助每一个人在以下三个指标中取得进步。：能力、人际关系和独立。当走进一家企业，你发现所有员工都在说客户的坏话时，你会发现一定是这个团队领导总有在背后说客户坏话的习惯。但是，请你相信“好话不出门、坏话传千里的道理。”你的客户一定很听到你对他的评价。而且你的团队是为客户服务的，当团队领导已经开始看不上你的客户时，你的下属对客户的服务也会越来越差，而且会觉得理所当然。这种错误的引导，更导致客户体验、业绩下滑等各种严格的问题出现。还有一些领导喜欢在背后说下属的坏话，这种作法会大大降低领导在任何一个下属心中的威严和格局，因为他会认为，在他不在场的时候你也会在背后说他的坏话。这不是一个睿智的领导处理团队成员问题的有效方式。这可以说是领导者失败最常见，也是最危险的特征。在巨大社会变革时期，一切都在发生着改变，墨守成规，不思进取，做一天和尚撞一天钟，只想如何保住自己的位置和乌纱帽，最后是自己所领导的单位变成一塘死水，失败还会远吗？坏领导可能导致近乎瞬间的倒闭。2008年贝尔斯登和雷曼兄弟倒闭，都是很好的例子。当贝尔斯登的股价在一周之内从80美元跌至2美元的时候，它的首席执行官正在参与一个桥牌比赛。也就是说，他在玩牌的时候，数千名职员丢了工作。贝尔斯登的倒台，引发了骨牌效应，最终导致许多银行和保险公司必须接受几百万美元的救助。如果只有个人的英雄主义，急于表现自己，一味孤行，听不进下属的任何意见和建议。那么这个领导者就会因为自己的作为，使得属下感到受不到应有的重视而变得心灰意冷，士气低落，当然团队的各项目标就不容易达到了。最后团队必将在激烈的竞争中败下阵去，自己也变成了一个失败的坏领导。坏领导会有明显的认知偏误，使他们无法看清自己的缺点。他们不会承认自己的过错，甚至不会去想它，因为那个过程实在太痛苦了。
作为领导，你必须客观地对企业进行尽职调查，如同自己是外人一样。要预先识别所有的成功指标，决定这些是不是正确的指标。另外，要主动向公司内部，外部的资源寻求帮助。
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